СТРАТЕГИЯ ИНТРИГИ В ПРОДАЖАХ И ПЕРЕГОВОРАХ.
nikolay_rysyov
Вы любите словари? Не знаю, как вы, а я обожаю. Но как нам сейчас это может быть полезно? А вот как! Словарь русского языка Ожегова дает следующие определения интриги.
1. Скрытные действия, обычно неблаговидные, для достижения чего-нибудь, происки.
2. Способ построения сложной фабулы в романе, драме.
3. Любовная связь (устаревшее значение).
Какие же интриги мы имеем в виду?
Здесь имеются в виду не те интриги, что заставляют людей ссориться и совершать такие поступки, за которые потом одной стороне в глубине души стыдно, а другой стороне больно, иногда даже очень. Здесь имеются в виду и не любовные интрижки.
Мы имеем в виду сейчас смысл № 2. То есть интрига как способ построения сложной фабулы, сюжета в романе. В нашем романе с клиентом! Понимаете? Мы планируем контакт с клиентом, как рассказ, повесть или роман. С одной стороны, мы прогнозируем реакции клиента, с другой стороны, мы продумываем общую линию поведения, где будем совершать неожиданные для клиента шаги. Шаги, которые должны впечатлять клиента. Причем, в первую очередь, это должно впечатлять по сути, по содержанию. Нам нужна именно сложная, воздействующая фабула разговора клиентом.
А уж во вторую очередь это должно впечатлять по стилю, по внешнему выражению. Это еще один смысл, который мы вкладываем в понимание стратегии интриги. Вот еще некоторые значения слова «интрига», которые мы хотим сейчас подчеркнуть: крючок, завязка, опорная точка. И еще: подзадоривать, возбуждать любопытство, возбуждать догадки.
Итак, есть внешняя сторона интриги и внутренняя. Поговорим сначала о первом, то есть о внешнем.
Мы хотим уметь зарождать такие интриги в переговорах, от которых в голове и сердце клиента будет увеличиваться привлекательность наших слов, нас лично как продавцов, нашей компании и нашего продукта. Что же для этого делать?
Есть разные варианты создания внешней интриги. Предлагаю следующие способы:
• Обнаружились новые обстоятельства, новые повороты событий.

Никанор Иванович, обнаружились новые обстоятельства…

Я и сам не представлял, как может повернуться дело…

• Появились новости, раскрылись новые факты.

Только вчера вечером я узнал, что…

• Вы посмотрели на дело по-новому.

Я еще раз сопоставил все факты и ваши интересы, и вот к какой примечательной мысли я пришел…

• У вас обнаружились новые ресурсы.

Я поспрашивал людей, оказалось, что у нас есть…

• Вы вспомнили, нашли или знаете нужных и важных людей.

По этой теме мы недавно разговаривали с председателем правления «Омега-банка» Константином Аркадьевичем Бессеребреным. Он сказал, что на это спрос будет только расти. Так вот, если говорить о нашем предложении…

• Вы не желаете лить воду, а хотите говорить самое важное, по существу.

Можно я сразу по делу?

Вы не против, если я сразу буду говорить по существу?

То, что я скажу, может быть, очень важно для вас и вашего бизнеса.

• Вы раскрываете тайную информацию, которая предназначена только для очень узкого круга людей. Более того, вы даже можете пострадать, если обнаружится, что именно вы эту информацию сообщили собеседнику. Но сделали вы это исключительно из благородных, дружеских мотивов, потому что эта информация очень нужна вашему собеседнику (на самом деле, часто бывает так, что он без нее отлично жил, и она ему на хрен не нужна, эта информация!).

Мне нельзя об этом никому говорить, но вам скажу…

Никому об этом не говорите, но вам это нужно знать…

Пожалуйста, не говорите никому, что это я вам сказал. Так вот…

• И так далее (обожаю этот крайне содержательный пункт).

Да! Чуть не забыл, мессир передавал вам привет, а также велел сказать, что приглашает вас сделать с ним небольшую прогулку…

Интрига нам нужна, чтобы быть отправной точкой для нового поворота событий в переговорах. Я знавал несколько человек, у которых стратегия интриги отлично получалась. Более того, она еще и была им к лицу! Мне лично кажется, что не каждому дано красиво реализовывать данную стратегию, но попробовать-то можно. Чем черт не шутит! Главное не переборщите с количеством крючков и подзадоривающих фактов.
Мы приводили примеры внешних интриг. А как же внутренние интриги?! – спросите вы. Об этом следующий раз. Не люблю дешевые интриги и еще кое-что…

Справедливый король, смыслы и роли (Продажи и переговоры)
nikolay_rysyov
Справедливый король, смыслы и роли
(Продажи и переговоры)

В одной далекой стране жил справедливый король. Однажды он решил провести эксперимент и приказал положить на оживленной дороге большой камень. Король хотел посмотреть на реакции людей. Сначала мимо камня проехали несколько купцов. Они объехали камень и помчались дальше по своим делам. Потом проехали представители знати, которые долго возмущались, почему король не следит за дорогами. А потом мимо камня проходил мастеровой. Увидев камень, он попытался убрать его с середины дороги. Ничего не получилось. Тогда он сходил за лопатой в соседнее селенье, нашел нужные палки, чтобы использовать их в качестве рычагов и сбросил камень с дороги. Каковой же было удивление мастерового, кода он обнаружил под камнем большой кошелек, набитый золотыми и серебряными монетами и письмо короля с благодарностью! И мастеровой осознал, что иногда – справится с препятствием – значит получить новую возможность, о которой не мечтал!
Предлагаю два метода преодоления препятствий в продажах и переговорах!

Расширение и сужение смысла
Помните, что мы делаем? Мы управляем картиной мира клиента! А каким образом? Работая со смыслами!
Мы можем расширить смысл слов и событий для клиента, а можем его сузить. Это как? А вот так!

МП: Вы думаете, что я предлагаю? Я предлагаю не просто встречу. Я предлагаю вам возможность увидеть свои выгоды и снизить риски. Мы говорим не только о беседе двух людей, вас и меня. Мы говорим о взаимодействии двух организаций — всемирно известного производителя и инновационного лидера «Самсунг» и одного из самых опытных в России операторов в области таможенной и транспортной логистики — компании «Аривист». Предлагаю встретиться завтра после 14:00.

Здесь менеджер по продажам расширил смысл встречи. Теперь послушаем, как другой менеджер по продажам расширит смысл цены.

МП: Это не просто цена, которая состоит из определенных цифр. За этими цифрами стоит гарантия качества продукта, наличия на складе и отлаженной логистики. Прочитайте, пожалуйста, цену с этой точки зрения.

А теперь посмотрим, как менеджер сужает смысл.

К: Мы сейчас проводим тендер. После того как рассмотрим предложения еще нескольких компаний, мы с вами свяжемся.
МП: Вы будете сравнивать всего лишь два-три показателя: качество продукта, логистика, цена. Это не занимает много времени. Давайте я вам сейчас прямо расскажу о наших основных конкурентах по этим параметрам. Вы сэкономите кучу времени и сил!


Понимаете, смысл чего менеджер сузил? Тендера, конечно! (И вообще-то я это вам говорил.) Из какой-то очень важной и длительной процедуры менеджер превратил тендер в простое сравнение по двум-трем параметрам.
Расширение и сужение смысла — это очень хороший метод. Это суперметод!

Ролевое управление
Здесь наша основная цель — «надеть» на клиента выгодную нам роль. Никогда не устану повторять — роль определяет восприятие и поведение человека.

МП (обращаясь по телефону к менеджеру по закупкам в сети): Мне кажется, это в духе питерского стиля ведения переговоров — прийти к общим точкам соприкосновения, давайте встретимся для обсуждения деталей.

Слышите, как менеджер одевает роль питерца на клиента. А теперь давайте примерим роль москвича.

МП (тот же самый, в той же самой ситуации): Мне кажется, это в духе московского стиля ведения переговоров — выслушивать предложение по сути и быстро принимать решения, давайте встретимся — вы выслушаете суть и примете решение.

Количество ролей, воистину, огромно! Вы можете, доведя этот конкретный частный метод до совершенства воплощения, увеличить свои продажи на 50, на 70, на 100 и даже на 150 %! Здесь я подхожу к одной из своих любимых мыслей. Просветления в продажах можно достичь разными путями.
Когда вы собираетесь достичь просветления? Может, запланируете?

Смолток [Small-talk] или «А зачем козе баян?»
nikolay_rysyov
Смолток [Small-talk] или «А зачем козе баян?»

Смолток [Small-talk].
Здорово, если вы начинаете разговор не с предмета переговоров, а с посторонней, свободной темы. Развивайте искусство вести светские беседы. Давайте подумаем вместе. Клиент немного напряжен, вы тоже. Почему? Вы же идете говорить о деньгах. Это важно, деньги — это то, ради чего существует любой бизнес, деньги — это средоточие мысли и эмоций. И именно сейчас «разочаруйте» клиента, не говорите о деле. Скажите пару слов о чем-то другом, например о том, что будет приятно и вам, и вашему клиенту. Смолток расслабляет, снимает первичное напряжение, устанавливает первичный контакт. И во время смолтока вы можете увидеть, в каком настроении, состоянии находится клиент, как он реагирует на вас, в каком стиле с ним лучше разговаривать. Много можно увидеть, сказав и услышав в ответ пару фраз.
Темы, которые чаще всего не относятся к прямому предмету переговоров и используются в смолтоке:
• Погода и природа;

Ух, как сегодня метель завывает. Настоящая русская зима!

Да, жара сегодня невозможная, а у вас так хорошо в офисе.

Солнышко наконец-то, зелень появилась, весна. Приятно очень.


• Спорт;

Вчера наши выиграли в полуфинале. Я по радио слушал игру, когда ехал в офис, даже специально остановился на последних моментах.

• Культура и кинематограф;

Вид у вас из офиса, как в фильме Кристофера Нолана «Интерстеллар». Посмотрел я этот фильм. Очень понравился. Идея, съемки, фантастика космическая. И главное – все в руках человека!

• Научные события, в том числе IT-технологии и телефония;
• События в городе, в стране, в мире;
• Пространственное расположение фирмы клиента;
• Офис клиента;
• История компании клиента, в том числе последние события;
• Другие темы.

А зачем козе баян? Скажите вопросительно-отрицающе вы. А я отвечу, что small-talk позволяет:
• Снять начальное напряжение, которое неминуемо присутствует как у вас, так и у клиента;
• Усилить контакт;
• Создать первое благоприятное впечатление о себе;
• Собрать некоторую информацию о клиенте: как он говорит, его манеры и т.д.

А вот так не надо делать смолток!

Менеджер: (не замечает флаг «Спартака» в кабинете клиента) Вчера «Зенит» выиграл. Ура!
Клиент: (с огорчением и недоумением) Да…
М: Ой, извините, вчера же выиграл ЦСКА!
К: Что вы себе позволяете?!
М: (не видя православную иконку на стене): Все перепутал, но мы же можем договориться, слава Аллаху!
К: Что?!
М: Я читал, что у вашей компании проблемы с налоговыми органами.
К: (грозно) Молодой человек, по-моему, наш разговор заканчивается.
М: (обратив внимание на фотографию ребенка на столе клиента): Какой милый мальчик! Ваш?
К: Да, но это девочка!
М: (не заметив, на что на столе клиента лежит «Новая газета», а в интернете через www.proxfree.com открыт запрещенный в России сайт grani.ru): Я думаю, что наш президент прав – «Крым – наш»!
К: До свидания!

Итак, о чем лучше не говорить во время смолтока или говорить очень осторожно (то есть не говорить?):
• Об интересах, которые противоположены интересам клиента.
• О личных событиях клиента, в том числе о его детях и его семье.
• О негативных событиях компании клиента.
• О религии.
• О политике.

А вот если, у вас хороший контакт с клиентом, если вы сразу почувствовали идейную связь с ним, или уже не одну встречу провели, и многое друг друге знаете, тогда как раз-то такие темы как – религия, политика и личные события клиента – могут сильно сплотить вас в начале беседы. Понимаете?
Некоторые люди не слышат, о чем вы говорите, а некоторые слышат, о чем вы думаете! Развивайте умение говорить так, чтобы вас слышали, и слышать то, о чем думают клиенты! С другой стороны, учитесь разделять тех, кто не слышит произнесенные вам слова от тех, кто слышит непроизнесенные вами мысли.

Еще одна тема для смолтока – русский язык и происхождение поговорок, идиом, крылатых фраз. Заходите к клиенту и говорите ему.

Сергей Петрович. Первой вашей ответной мыслью на мое предложение может быть «А зачем козе баян?». Справедливо. Я здесь, для того, чтобы вы увидели свои выгоды. Кстати, знаете, откуда произошло это выражение про козу и баян?

А вы, уважаемый читатель знаете?

14 стратегий лидера во время кризиса
nikolay_rysyov
ЛИДЕРСТВО И КРИЗИС
(Из нового 3-его издания книги Николая Рысёва "Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях")

По большому счету слово «лидер» имеет много смысловых связей со словом «кризис». Можно даже сказать так. Когда начинается лидерство? Когда руководитель приходит на работу? Нет! Когда сталкивается со сложной задачей? Нет! Так, когда же? Когда начинается лидерство? Ответ – когда наступает кризис. Именно во время кризиса у руководителя есть возможность проявить себя в качестве лидера. Лидер принимает такие решения и оказывает такое воздействие, которое больше никто не умеет и не может. И такие решения и воздействия нужны больше всего во время кризиса, когда люди находятся в растерянности, когда ресурсы стремительно и безнадежно тают, количество проблем растет, как снежный ком, а возможностей не видно. Ну, ни одной возможности ни видно, даже самой малюсенькой!
Мы сейчас говорим о лидерстве по гамбургскому счету! Виктор Шкловский, соперник Михаила Булгакова на любовном фронте, придумал эту идиому «гамбургский счет», что означает подлинную систему ценностей, лишенную давления сиюминутных обстоятельств и корыстных целей. По преданиям цирковые борцы конца 19 – начала 20 веков перед поединками, которые проходили на глазах многочисленных зрителей, договаривались, кто победит, а кто будет повержен. Но раз в году они собирались где-то в Гамбурге, в каком-то трактире, запирали дверь, занавешивали окна и боролись по-настоящему. В этих-то поединках и проявлялись истинные победители! Победители по гамбургскому счету!
Так вот, когда наступает кризис, тогда и можно говорить о лидерстве по гамбургскому счету!
Итак, как же лидеры реагируют на кризис? Зададим вопрос шире. А как, вообще, руководители и компании реагируют на кризис? Вот, какие варианты возможны:
1. Затаиться, переждать, ничего не делать.
2. Пробовать все возможное, активность ради активности.
3. Делать то, что делается, плыть по течению, работать в обычном режиме.
4. Сделать простое и сиюминутно эффективное (к примеру, демпинг).
5. Сделать очевидное и эффективное в среднесрочном периоде (к примеру, снизить затраты).
6. Воспользоваться кризисом для решения старых, накопившихся вопросов.
7. Избирательно искать новые возможности во время кризиса.
8. Предпринять стратегию наступления.
9. Героические поступки.
Девять стратегий поведения в кризисных обстоятельствах. Первые четыре стратегии реагирования могут привести как к положительным результатам, так и к серьезным потерям, и даже к краху. Пять остальных, так или иначе – продуктивны, рано или поздно они могут привести к позитивным изменениям в вашем деле. Но есть еще пять, чаще всего деструктивных (за некоторым исключением) способа поведения:
10. Все бросить, оставить пост.
11. Устроить пир во время чумы.
12. Официально забрать деньги и сбежать.
13. Разбой, грабеж и воровство.
14. Рубить всем головы.
















А теперь разберем все по порядку, снабдив большинство (если быть точным, то восемь) реакций выступлением руководителя, так сказать, лидерской залихватской речью, которую мы так хорошо и детально (и вне всяких сомнений результативно) рассмотрели в главе, посвященной умению делать лидером заявления. Предлагаю вам, как часто мы это делаем, сыграть в игру: вы читаете мой пример высказывания руководителя и затем говорите, какая риторическая фигура там используется. А в конце этой главы вы сможете сверить свои ответы с правильными.
Для тех, кто не читал главу про фигуры речи, предлагаю другую игру: ответьте, пожалуйста, на вопрос, есть ли еще способы реагирования на кризисные ситуации, кроме вышеперечисленных? Ответ присылайте по адресу recont@recont.ru. Первым пяти участникам конкурса, которые пришлют разумные и толковые версии (подчеркиваю, толковые!), полагается приз – моя новая книга «Активные продажи - 3».
К делу!

1. Затаиться, ничего не делать

Стратегия неплохая, но долго она работать не может. Обстоятельства сильнее нас, особенно во время кризиса. Это как спрятаться в ближайшем магазине, если внезапно пошел дождь. Разумеется, какое-то время можно подождать. Но проходит 15-20 минут, а дождь не перестает идти, и тогда вы либо покупаете зонт в этом же магазине (о, чудо!), либо идете покупать его в другом магазине, либо мокните под дождем, добираясь до нужного места (или бежите до своей машины).
В бизнесе затаиться можно на достаточно короткое время, к примеру, на пару-тройку недель (иногда на пару-тройку дней (иногда на пару – тройку часов (иногда на пару-тройку минут). Затем нужно двигаться. А иначе вы рискуете быть подмятыми неумолимыми обстоятельствами.

Итак, всех прошу внимательно слушать! Буду говорить сразу по существу! Грянул гром, сейчас реальный кризис. Нам нужно понять, что делать. И знаете, что мы будем делать? Ответ прост. Мы сейчас ничего не будет делать! Затаимся и попытаемся понять, что сейчас более оптимально, что нужнее всего. 2-3 недели наблюдаем, затем принимаем решение, что делать дальше. Если я спустя 3 недели буду настаивать на том, что еще нужно время для понимания ситуации, не верьте мне. Вы должны давать мне предложения по выходу из кризиса, чтобы я вам ни говорил в ответ. Это понятно?
Итак, мы наблюдаем, и из наблюдения делаем выводы, а выводы нас приводят к активным действиям.


Стратегия кажется достаточно целесообразной, если вы применяете ее не к компании в целом, а к отдельным направлениям. К примеру, агентство недвижимости во время кризиса не предпринимает никаких активных действий в отношении развития ипотечного направления. Не то, чтобы эта деятельность закрывалась, нет. Просто делается пауза на некоторое время. Надо подождать, пока уляжется буря в банковской сфере, посмотреть на изменения в законодательстве и дождаться окончания потребительского оцепенения.

2. Пробовать все возможное, активность ради активности

Как вы помните, мы говорили, что эта стратегия двойственная. Она может повергнуть компанию в пропасть. Чтобы этого не допустить, лидер призывает своих сотрудников к активным поисковым действиям.

Говорят, то, что нас не убивает, делает нас сильнее. Любое промедление, - поверьте мне, сейчас моя интуиция меня не обманывает, - нас может сейчас уничтожить! Кто из вас хочет быть сломленным обстоятельствами? Мне кажется, мы все заинтересованы в выживании компании. Поэтому, прошу вас максимально мобилизоваться. Лучше хоть что-то делать, чем ничего. Двигаться вправо, влево, вверх, вниз. Помните басню про двух лягушек? Они обе попали в молоко, одна попыталась выплыть, осознала всю тщетность своих действий, и тогда решила поддаться обстоятельствам и утонула. Вторая дергалась и брыкалась, не смотря ни на что. Она даже не понимала, что от этого может измениться, но не хотела сдаваться. И вторая лягушка взболтала молоко и взбила его, превратив в масло, и вылезла из банки. К работе!

В данном случае, разумеется, существует риск, что очередное предпринятое поисковое действие приведет к более крупным потерям, чем отсутствие данного действия. Но, как говориться, лучше жалеть о том, что сделал, чем жалеть о том, чего не сделал.

3. Делать то, что делается, плыть по течению, работать в обычном режиме

Данная стратегия может быть осознанной и неосознанной. Это факт. Могут быть разные причины и обстоятельства. Это тоже факт. К примеру, лидер компании заявляет: «Нас кризис не касается, работаем, как работали». Руководитель может так говорить по трем причинам. Первая. Потому что их действительно он не касается (повезло!). Вторая. Кризис касается их компании или сферы деятельности, но руководитель этого не понимает или не хочет признать. Или боится с этим согласится (не повезло!). Третья. Руководитель понимает, что кризис их тоже задевает, но хочет убрать всякую панику со стороны подчиненных и настроить всех на деловой лад (на время может сработать).
Другой пример. Лидер говорит всем.

Да, кризис, да тяжело, но разве мы такое не переживали? Конечно «да», и не раз. Переживем и этот кризис. А для этого нужно просто работать, как работали. А то еще и лучше! Вы хотите, чтобы кризис управлял вами? Надо самим управлять кризисом!

Если компания крепкая, с хорошими резервами, то такой подход представляется не только возможным, но и разумным. Особенно на первое время. Стратегию, если что, можно потом поменять.
Плыть по течению не всегда плохо и не всегда хорошо. Если вас несет река, и вы не знаете, что будет дальше, то равновероятно, как то, что вас бросит в водопад, так и то, что вы окажетесь в тихом разливе с пологими берегами. Воображение живо рисует поединок между Лао Цзы с силой Дао и конкистадором Кортесом с извечным стремлением к завоеванию нового. Как вы думаете, кто победит?

4. Сделать простое и сиюминутно эффективное (к примеру, демпинг)

Есть вещи, которые нам быстро приходят в голову, если мы оказываемся в неприятном положении. К их числу относится демпинг. Естественно, если мы снижаем цены, то начинаем обладать большей привлекательностью для клиента. Но будем честными, это не на долго. Во-первых, мы сами не имеем возможности держать так долго низкие цены. Ведь нам надо что-то зарабатывать! Во-вторых, наши конкуренты стремительно реагируют на наш вызов. Кто-то также снижает цены (и вы уже в ловушке!), кто-то начинает говорить очень громко о своих преимуществах, кроме цены. И, в-третьих, не все клиенты считают низкую цену основным и единственным критерием.
Но на какое-то время данная стратегия может выручить, хотя и всегда остается риск гонки демпинга, если в эту игру вовлекаются ваши соперники на рынке. Некоторые мудрые руководители снижают цену не на весь ассортимент, а только на выборочные позиции, чтобы, так сказать, привлечь внимание клиентов.

Внимание! Какое слово очень сладкое? Халява!
Что значит для наших клиентов низкая цена? Халява!
Что мы предложим нашим клиентам на данный момент? Халяву!
А что это значит для вас? НЕ халява!
Вам нужно очень внимательно посмотреть на ассортимент и выделить те позиции, которые привлекут внимание наших клиентов низкой ценой, если мы ее предоставим, но не заберут много прибыли у нас. На остальной товар цены останутся неизменными. Может быть, даже на что-то мы их поднимем.


5. Сделать очевидное и эффективное в среднесрочном периоде (к примеру, снизить затраты)

Данная стратегия, можно сказать, является развитием предыдущей. Здесь лидер также предпринимает достаточно очевидные и простые действия. Но они по своей выгоде уже не краткосрочные, а среднесрочные, а по своим рискам – минимальны. Ну что может быть плохого, от более внимательного взгляда на собственные затраты?! Если в компании начинают меньше тратить денег на канцелярские товары, воду, почтовые рассылки – это не беда. Если в компании сокращают площадь аренды, заставляя людей потесниться, или даже переезжают в другое место – это четверть беды. Если в компании сокращают не ключевые позиции, увольняя людей, и сокращают затраты на малозначимые командировки – это полбеды. Если в компании сокращают расходы на обучение и маркетинг и снижают расходы на значимые командировки – это три четверти беды. Если в компании делают все это вместе, а еще и увольняют несколько ключевых лиц – вот это беда!

Значительное сокращение незначимых затрат – это сейчас основное! Вы сейчас мне скажете, что все важно. Но такие ваши слова будут означать бегство от работы. Не может быть все одинаково значимым. Нам нужно четко определиться с приоритетами.
Все затраты делим на четыре типа: ключевые, важные, текущие (обычные) и возможные.
Надо распределить затраты равномерно по этим четырем пунктам.
Затем мы автоматически сокращаем возможные затраты и половину текущих.
Если этого оказывается мало, мы отказываемся от 80 % текущих, обычных затрат и убираем одну треть важных.
Если и это не помогает, мы сокращаем важные затрат до 30 %.
Если положение дел остается очень сложным, мы оставляем 20 % текущих затрат, 30 % важных и 50 % ключевых.
Вот, что значит - значительное сокращение незначимых затрат!


В этой короткой речи лидер изложил серьезную, продуманную схему управления затратами. Такому алгоритму можно отдельную книгу посвятить! Хорошо, не всю книгу, но половину-то точно можно. Посмотрите, может быть, данная схема применима к вашей компании!?

6. Воспользоваться кризисом для решения старых, накопившихся вопросов

Кризис – это возможность пристально посмотреть на то, на что раньше не хватало времени. Уж слишком было много других хлопот в тучные времена! И хлопоты эти были приятные. Где, в каком городе, открыть новое представительство? Какие новые продукты запустить на рынок? Какие новые должности ввести, и каких людей взять, чтобы справиться с этим невероятным наплывом клиентов?! Как приятно об этом думать! Или еще, более сладкие мысли. Как и где провести мотивационную встречу директоров региональных представительств, на Ибице или в Риме? И самая приятная мысль. Пустить ли полученную суперприбыль в развитие компании или купить себе наконец-то хороший загородный дом (не каждому дана такая мысль)?
Но сейчас стало немного по-другому. Есть время, во-первых, осмотреться и исследовать ситуацию, а, во-вторых, принять важные управленческие решения. Какие? Ну, их может быть множество. Вот посмотрите, к примеру.
• Изменить функциональную структуру отдела или компании,
• Ввести новые методы и стандарты контроля,
• Серьезно проработать позиционирование компании и продуктов,
• Обучить персонал отдельным важным навыкам и умениям,
• Изменить товарный портфель компании,

Хотим ли мы остаться на плаву? (Пауза) Не вопрос, это даже не обсуждается! Хотим ли мы в этот сложный период чувствовать себя достаточно уверенно? (Пауза) А как же! Хотим ли мы сохранить тот уровень дохода компании, который у нас есть? (Пауза) Разумеется, это сейчас наша главная цель. Хотим ли мы иметь больше, чем раньше? (Пауза) А вот это истинно амбициозная цель!
Нам для этого нужно присмотреться к тому, что у нас происходит и провести изменения, которые давно назрели. За текущими делами, которые, конечно, были достаточно важными, мы оставляли нетронутыми вопросы, которые, может быть, даже тогда были столь же важны. А уж сейчас, думаю я, эти вопросы – одни из самых серьезных. Итак, первое, продуктовый анализ, второе, позиционирование продуктов, третье, изменение графика складской работы, четвертое, рассмотрение контроля качества производства с точки зрения новых критериев. На первое время достаточно. Распределим ответственность. Подчеркивая, я не говорю, что у нас эти вопросы из рук вон плохо организованы. Ни в коем случае. Я утверждаю, что в этим местах у нас большие резервы, большие возможности!


Как вы понимаете, одним из накопившихся вопросов, конечно, может быть вопрос оптимизации затрат, но это частный случай. И при реализации данной стратегии мы задумываемся о сокращении тех затрат, которые и до кризиса вызывали у нас вопросы, да руки не доходили. Если же говорить о снижении затрат, как об отдельном целенаправленном желании, то надо вернуться к предыдущей стратегии.

7. Избирательно искать новые возможности во время кризиса

Еще одной стратегией поведения руководителя и компании во время кризиса является поиск новых возможностей. И здесь мы говорим о возможностях, которые предоставляет нам кризис. А иначе данная стратегия не будет отличаться от предыдущей. Именно кризис дает некоторым возможности. Какая грустная и правдивая поговорка: «Кому - война, а кому – мать родна»! Как вы понимаете, она про возможности во время кризиса. Не хотел вспоминать уже избитую истину, но мало ли кто-то еще не знает. Так что, скажу. Китайский иероглиф, обозначающий «кризис», состоит из двух частей. Одна из этих частей в отдельности переводится как «возможность».

Начну с примера! Если вы отдыхаете в деревне, и пошел сильный дождь, вы, наверное, не пойдете в лес. Вы переждете. Но что вы будете делать потом, когда будет светить солнце? Если вы не будете спать или пить водку, то пойдете в лес, потому что там вырастут грибы! Для нас острая фаза кризиса – это дождь. Да, я понимаю, что может быть еще один виток кризиса, еще один дождь. Но сейчас появляется солнце. Грибы – это возможности. Но их надо искать. Они сами вам в корзинку прыгать не будут.
Надо сейчас постоянно думать, какие новые возможности мы можем найти. Может быть, новый тип клиента, которого мы раньше упускали. Вот у меня знакомый генеральный директор фирмы, Виктор, которая продает электротехническое оборудование. Их потенциальные клиенты работают с их конкурентами. Все достаточно просто. Клиенты набрали много в долг, теперь не могут отдать. Соответственно, конкуренты моего знакомого не отгружают больше клиентам. Что это означает для него, для моего знакомого генерального директора? Как вы думаете?
Это значит, что есть возможность зацепиться за новых клиентов! Им сейчас никто не дает в долг, потому что они должны всем. А Виктор решил так: можно им слегка в долг отпустить товара, чтобы установить отношения, чтобы зацепиться. Понимаете? Риск, конечно, есть. Но есть и большие возможности найти новых клиентов, с которыми потом будешь работать ближайшие лет 10. Разумеется, надо все под контролем держать и товар направо и налево не разбрасывать.
Ищите возможности!


8. Предпринять стратегию наступления

Кризис некоторых стирает в порошок (о, всепроникающий Вишну, избавь нас от этой участи!). Многих кризис сильно ослабляет (великий Один, дай нам силы устоять на ногах!). Но есть единицы, которые вопреки или благодаря кризису становятся сильнее (воздадим славу бесконечному всемогуществу исполненного собственного света Митры!).
О них сейчас речь. О тех, кто направляет свое войско в бой, когда остальные в смятении. О тех, кто предпринимает наступление с целью завоевать не только выгодные позиции и форпосты, но и новые плодородные территории.
Что же мы можем сделать как лидеры?
Может быть, начать серьезную кампанию, целью которой являются 50 % клиентов, с которыми сейчас работают наши конкуренты? Пожалуй.
А может, выпустить на рынок новой продукт, который должен отвоевать серьезную долю рынка, сопроводив это массивной рекламной кампанией? Да.
Или сообщить всем и каждому, что отныне в вашей компании действует новая система контроля качества и сервиса? Отлично.
А если просто сильно снизить цены? Нет. Эту стратегию мы проходили в другом месте.
Как мы понимаем, чтобы осуществлять такую стратегию, нужно:
• во-первых, иметь серьезный запас прочности, чтобы выдержать удар кризиса,
• во-вторых, обладать достаточными ресурсами для активных действий,
• в-третьих, иметь стратегическое видение своего наступления,
• в-четвертых, быть полным решимости реализовывать задуманное,
• в-пятых, обладать достаточной гибкостью, чтобы вовремя и в нужном направлении корректировать свои действия.
Ну, где найти такую компанию и такого лидера, чтобы увидеть это воочию и поучиться?!
«Да, нет же, таких людей и компаний достаточно»! – скажете вы. И будете совершенно правы. Нужно просто пристально всмотреться в окружающее. Если поставить перед вашими глазами стекло, то что вы будет видеть? Мир вокруг. А если поместить перед вами зеркало, что вы увидите? Самого себя, только самого себя. Рекомендация столь же простая, сколь и действенная. Смотрите через стекло.
Есть конечно мастера, которые с помощью зеркала могут увидеть, что происходит вокруг… Но это уже совсем другая история.
Итак, пример лидерской речи.

Вы прекрасно знаете, что мы мало чего решаем в компании. Мы бригада сборочного цеха. Я – бригадир, вы – рабочие. Нам говорят, что делать, вы работаете, я вас контролирую.
Вы прекрасно знаете, что мы много чего решаем в компании. Мы бригада сборочного цеха. Я – бригадир, вы – рабочие. Если мы будем делать отлично, то, что нам говорят делать хорошо, то компании удастся ввести новую систему контроля качества. А значит, можно будет выпускать новую серию нашего продукта с уверенностью, что потребители будут довольны.
С одной стороны, мы клиента в глаза не видим. Что нам до него!? С другой стороны, именно он, в конечном счете приносит деньги. А деньги клиента – это наши зарплаты и премии.
Я вас не прошу целый день минута за минутой следить за качеством и контролировать каждую мелочь (пауза). Я вас прошу целый год минута за минутой следить за качеством и контролировать каждую мелочь!
Сейчас наша компания будет проводить серьезную рекламную кампанию, чтобы привлечь внимание клиента к новому продукту. Наша задача сделать так, чтобы после того, как клиент купил, он остался доволен!


Надо подчеркнуть, что к стратегии наступления также относится скупка конкурентов и другие способы законного захвата власти силой.
Итак, мы заканчиваем приведение примеров лидерских выступлений при реализации стратегий реагирования на кризис. «Как же так!? – справедливо воскликнет внимательный читатель, - остались же не тронутыми еще шесть стратегий: «Героические поступки», «Все бросить, оставить пост», «Устроить пир во время чумы», «Официально забрать деньги и сбежать», «Разбой, грабеж и воровство» и «Рубить всем головы». На это есть ответ! Первая из перечисленных стратегий – «Героические поступки» - столь необычна и значима, что мы постараемся более глубоко ее проработать в отдельной, следующей главе. А пяти оставшимся стратегиям мы посвятим сейчас свое недолгое, но, все-таки, пристальное внимание, но уже не будем приводить примеры лидерских словесных заявлений. И я думаю, вы поймете, почему.
Предупреждаю, все следующие стратегии так или иначе все мрачные. Причем с разной степенью: от слегка мрачненьких до тех, что мрачнее тучи. Увы.

10.Бросить все, оставить пост

По поводу «бросить все, оставить свой пост» скажу только, что во время кризиса некоторые закрывают свои компании. Тут сложно огульно судить. Это может быть оправданным шагом, а может быть проявлением слабости лидера. Некоторые лидеры предаются дауншифтингу: уезжают на Гоа или в деревню, или резко меняют свою деятельность, становясь ди-джеями или бардами. Для лидера это может быть как психологическим бегством от проблем, так и важным конструктивным личностным прорывом.
Единственно, что точно можно утверждать, так это то, что компания при уходе лидера сильно страдает, если не погибает вовсе. С точки зрения компании – это, безусловно, плохо. Не смотря на то, что все империи когда-то рушились, это не значит, что покидать империю во время кризиса – лучший шаг. Покоряться ли неизбежному? Это вопрос вопросов. Да и неизбежно ли это так? В жизни больше сдавшихся, чем проигравших. Да здравствуют проигравшие и дай бог решимости сдавшимся не сдаваться в следующий раз!
Иногда компания перехватывается новым лидером или лидером, который был до этого в тени. Тогда компания может обрести новый облик, сердце компании учащенно и уверенно забьется, и все закрутиться и завертится. Такое развитие событий, надо признать, отрадно.
Еще одним возможным вариантом может быть добровольный уход лидера и передача власти, когда он достаточно мудр, чтобы осознать, и достаточно силен, чтобы признать, что ему уже не справиться с нахлынувшим кризисом, и поэтому пора другим брать бразды правления. Это, наверное, тот самый редкий случай, когда стратегия лидера «бросить все» продуктивна для его компании (или страны).
Совсем недавно умер Джордж Сэлинджер. В 1956 году он написал «Над пропастью во ржи». Если вы не читали, то обязательно почитайте. Для многих поколений Сэлинджер был идейным лидером. Но сам он последние 50 лет вел затворнический образ жизни и не предлагал миру новых своих произведений. Он оставил пост. Но не нам дано судить таких великих людей!

11. Пир во время чумы

Пир во время чумы.
Диковинные формы может принимать такая стратегия. К примеру, проведение абсолютно ненужных, необдуманных, а, может быть, даже вредных для компании презентаций и промоакций с целью показать свое могущество. Или вывод на рынок нового продукта или услуги, которые сами по себе еще не достаточно проверены, и поэтому нельзя с уверенностью говорить об их функциональности, надежности или привлекательности для клиента. Можно выводить во время кризиса на рынок новый тип связи «27G», можно завешать весь город рекламными щитами и постоянно проводит стимулирующие акции в торговых центрах. И это может оказаться продуманной стратегией наступления. И это может привести к отличным результатам. Но! Но, если качество связи не соответствует данной рекламе, то, скорее всего, это пир во время чумы.
Пир во время чумы может быть осознанный и бессознательный. В первом случае это крайне рискованное предприятие со словами «была – не была» или «пан или пропал». Во втором случае это либо слепая вера в бессмысленное действие, либо крик отчаяния «один раз живем!».
Пир во время чумы происходит с позволения лидеров или по их прямому указанию. Вспомним римского императора Нерона, который в своем безумии дошел до того, что своего коня произвел в сенаторы, а всем статуям во дворце отрубил голову и на их место водрузил свое изображение. Вот это настоящий пир во время чумы! Есть с чего брать пример!
Выращивание кукурузы Хрущевым – это тоже пир во время чумы. Для тех, кто не знает, напомню, что генеральный секретарь КПСС (лидер) СССР Н.С. Хрущев после поездки в США, воодушевившись местным кукурузными полями, приказал и СССР выращивать кукурузу в огромных масштабах. Ни к чему особо хорошему это не привело, но смех и даже сарказм вызвало.

12. Официально забрать деньги и сбежать

Данный способ поведения во время кризиса демонстрирует не так уж мало компаний и людей. Хочу подчеркнуть, что от следующей последней стратегии «Разбой, грабеж и воровство» от отличается своей законностью и официальностью. Конечно, иногда сложно провести четкую границу между тем, что законно, и тем, что нет. Подчас законы меняются так, что то, что было незаконно вчера, сегодня представляется приемлемым с официальной точки зрения. Бывает и наоборот, сами знаете. Более того, если власти очень захотят, они такое могут увидеть даже в безобидном действии! Так что определенный произвол всегда возможен. Но мир вообще не совершенен, и не достойно для сильных лидеров роптать на судьбу. Тут надо или ей покоряться, или ее менять. А жаловаться – это удел слабых.
Итак, что же делают лидеры в случае реализации данной стратегии? К примеру, переводят деньги на другие счета и банкротят свою компанию. Или продают свою часть акций в преддверии падения котировок. Помните фрагмент из фильма «Крестный отец – 2», где главный герой, глава мафии, которого играет молодой Альпачино, прилетает на мафиозную сходку на Кубу? Он видит, что повстанцы отдают жизнь во имя Фиделя Кастро, и осознает близость краха настоящего марионеточного правительства. И что он делает? Просит отдать ему его часть денег, причем всем объясняя, почему он так делает.
А что происходит с людьми, которыми управляет лидер? Думаю, могут быть разные варианты. Лидер может забрать с собой костяк команды или взять нескольких самых верных людей. Но, безусловно, определенных человеческих потерь здесь не избежать. Если компания большая, и она банкротится, то многие теряют свои рабочие места. Более того, могут пострадать, и чаще всего так оно и бывает, как клиенты, так и поставщики компании. Многие счета не оплачены, многие обязательства не выполнены.

13. Разбой, грабеж и воровство

Вспоминаются лихие 90-ые годы! Особенно их первая половина. В стране был кризис и многие применяли стратегию «разбой, грабеж и воровство». Ни все, конечно, далеко не все. Сам не люблю огульных излишне обобщенных суждений.
Воспользоваться под шумок ситуацией, взять то, что плохо лежит или вовсе отобрать силой, присвоить себе. Да, и сейчас это происходит. К примеру, рейдерские захваты.
В эту стратегию я не намерен углубляться, не считаю себя в ней специалистом и не собираюсь им быть. «Каждое ведомство должно заниматься своим делом»! – говорил Воланд.
Но сказать о ней было нужно, потому что она является частью мировой и национальной управленческой культуры.

14. Рубить всем головы

Иван Грозный, Иосиф Сталин, чтобы там не говорили их защитники и поклонники, все-таки отрицательные персонажи российской истории. Они были лидерами , основным типом реагирования на кризисные ситуации которых являлась стратегия «Рубить всем головы». Мне кажется, что это у нас в крови – быть одним из семерых: кровавым тираном, искренне служащим делу, святым мучеником, диссидентом - беглецом, подлецом - доносчиком, псом – палачом или послушным простолюдином (кто скажет, что он не искренне служащий делу?!).

























В рамках страны такая лидерская стратегия нам хорошо известна (а кому-то до сих пор желанна). А вот в рамках компании? Что скажет уважаемый читатель? В своей жизни однажды я встречался с одной подобной компанией. Они постоянно набирали персонал разного уровня. И постоянно его увольняли. Лидеру компании, видимо, нравилось, рубить другим головы (в переносном смысле, естественно).
Полагаю, что в крупных корпорациях возможно культивирование атмосферы страха рубленных голов. В малых, очевидно, это тоже возможно.
Преимущества данной стратегии обсуждать мы не будем, потому что они крайне сомнительны, а недостатки не будем рассматривать от того, что они очевидны.
Вот теперь мы завершаем описание четырнадцати стратегий реагирования лидеров и компаний на кризис. Подумайте, пожалуйста, к каким стратегиям вы лично более склоняетесь? Какие вам более всего нравятся? Какие вы считаете самыми результативными? Причем, может быть так, что сознательно предпочитать вы можете одну из стратегий, а чаще всего применять - другую. Если у вас это так, то вы нашли еще один повод подумать! Так это же здорово, когда есть такой повод!!!
Для тех, кто играл в игру, предложенную в начале главы, предлагаю ответы. И двигаемся дальше.

Ответы на задачу про фигуры речи (для тех, кто старался понять): 1 – стык, 2 – парантеза, 3 – хиазм, 4 – эпифора, 5 – кольцо, 6 – градация риторических вопросов, 7 – метафора, 8 – парцелляция.

Итоги:

• Кризис является неотъемлемой частью развития и движения. Главный вопрос в связи с этим состоит в том, как лидеры и компании реагируют на кризис.
• Существует 14 реакций на кризис:
o Затаиться, переждать, ничего не делать.
o Пробовать все возможное, активность ради активности.
o Делать то, что делается, плыть по течению, работать в обычном режиме.
o Сделать простое и сиюминутно эффективное (к примеру, демпинг).
o Сделать очевидное и эффективное в среднесрочном периоде (к примеру, снизить затраты).
o Воспользоваться кризисом для решения старых, накопившихся вопросов.
o Избирательно искать новые возможности во время кризиса.
o Предпринять стратегию наступления.
o Героическая жертва.
o Все бросить, оставить пост.
o Устроить пир во время чумы.
o Официально забрать деньги и сбежать.
o Разбой, грабеж и воровство.
o Рубить всем головы.
• Первые четыре типа реагирования («Затаиться, переждать, ничего не делать», «Пробовать все возможное, активность ради активности», «Делать то, что делается, плыть по течению, работать в обычном режиме», «Сделать простое и сиюминутно эффективное (к примеру, демпинг)») могут быть как положительными, так и отрицательными с точки зрения результата.
• Следующие пять реакций на кризис являются конструктивными («Сделать очевидное и эффективное в среднесрочном периоде (к примеру, снизить затраты)», «Воспользоваться кризисом для решения старых, накопившихся вопросов», «Избирательно искать новые возможности во время кризиса», «Предпринять стратегию наступления», «Героические поступки»).
• Пять последних стратегий чаще всего (разумеется, есть исключения) являются деструктивными («Все бросить, оставить пост», «Устроить пир во время чумы», «Официально забрать деньги и сбежать», «Разбой, грабеж и воровство», «Рубить всем головы»).
• Для Лидера важным является умение, во-первых, выбрать необходимую стратегию на данный момент, и, во-вторых, реализовать ее.
Одним из высочайших проявлений Лидерства является Героизм, о котором пойдет речь в следующей главе.

Потребность в новом, оказании помощи и в определенности.
nikolay_rysyov
Потребность в новом, оказании помощи и в определенности.

1. Потребность в новом — искать и находить новое, неизведанное, иногда даже необычное. Некоторые люди ищут новое постоянно, большинство — время от времени, отдельные — очень редко, единицы — никогда. Мы хотим новой информации, новых событий, новых технологий, новых подходов. Чем потребность в новом отличается от потребности в изменениях? Да, согласен, есть в них что-то общее. Но все-таки. Можно искать новое, не особо желая что-то кардинально менять. Я хочу посмотреть новый фильм. Хочу ли я что-то менять? Ну, разве только диск в DVD-проигрывателе или название фильма на сайте. Вы ищете новую информацию о своих конкурентах, вы принимаете ее во внимание, но не меняете положение дел в своей компании. Вы понимаете, что это не нужно. Потребность в изменениях и потребность в новом — это две сестры, которые ходят рука об руку, но иногда они заходят к вам в гости порознь.

Клиент: Нам ничего не надо.
Продавец (обработка возражений): У вас же бывали в бизнесе случаи, когда новые бренды или товары приводили к интересным результатам. Поиск нового живет в каждом из нас. Посмотрите на нашу обновленную линейку товаров.

2. Потребность в оказании помощи и опеке — помогать другим людям, оказывать содействие тем, кто оказался в затруднительном положении, сочувствовать, утешать, защищать, опекать, помогать тем, кто неопытен, устал или находится в затруднительном положении. Легкая форма проявления такой потребности — элементарное дружеское плечо. Крайнее развитие потребности в оказании помощи — постоянная роль матери или отца по отношению к какому-то человеку или группе людей (помните великого манипулятора Маргариту Павловну из фильма «Покровские ворота»?).

Продавец (выявление потребностей): Валентина Владимировна! Я нахожусь сейчас в затруднительном положении. Мне без вашей помощи никак не справиться. Скажите, пожалуйста, кроме цены, какие факторы для вас еще значимы?

3. Потребность в определенности — стремление знать, что будет дальше, желание жить в предсказуемой среде. Неопределенность многих напрягает, пугает, нервирует и выводит из себя. Определенность дает возможность более четко и ясно планировать свои дальнейшие действия. Мы стремимся к определенности. Это естественно. (Но человек соткан из парадоксов. Дай нам подробное описание нашей жизни от настоящего момента на ближайшие пять лет, и мы, скорее всего, потеряв интерес к этим пяти годам, начнем с увлечением думать: «А вот через пять лет что такого будет?»)

Продавец (презентация): Я предлагаю вам полную прогнозируемость работы оборудования и четкую структуру работы нашего сервиса. Вы хотите, чтобы эта машина вела себя предсказуемо в 99,9 % случаев? А если наступит та самая досадная одна десятая процента, то вам будет приятно увидеть отлаженное реагирование сервиса.

Что думаете? Насколько определенно я реализовал свою потребность в оказании помощи, предлагая вам новые методы влияния?

Тренинг продаж. Избегание неудач и осуждения, потребность в изменениях, комфорте и накоплении
nikolay_rysyov
Тренинг продаж. Избегание неудач и осуждения, потребность в изменениях, комфорте и накоплении

1. Потребность в избегании неудач, потерь, ущерба — предотвращать опасные ситуации, предупреждать то, что может ранить, ударить, не допускать того, что как-то может повредить ситуации. Стремление к достижениям и избегание неудач — это два полюса одной оси. Причем, есть люди, которых больше мотивируют возможные положительные результаты, то есть их достижения, и есть люди, которых больше мотивирует видение возможных неудач и поражений. С другой стороны, избегание неудач в большей или меньшей степени свойственно каждому. Вы, я, клиент, мы все стремимся предотвратить потери, снизить риски, уменьшить расходы. Иногда из-за 100 рублей такая жаба душит! И эта жаба — избегание потерь. Можно взглянуть на эту потребность и по-другому. Вы можете бояться провести переговоры с клиентом неудачно, а он как раз-то может и намекнуть на такой исход событий, и вы пойдете на грабительские для себя уступки. И что вас заставить это сделать? Ваша потребность в избегании неудач. Потому что вы интерпретируете переговоры с клиентом без согласия в конце встречи как неудачные. А клиент на этом играет, выбивая из вас огромные скидки. Вы, избегая неудачи, ввергаете себя еще в большие потери. Ситуация, как вы понимаете, может быть развернута ровно на 180° (или на 175?). Как, спросите вы? Уверен, вы сами можете придумать!

Продавец (завершение сделки): Подумайте, пожалуйста, насколько вы снижаете вероятность потерь, причем потерь немалых. Вы, используя наш продукт, практически уходите от неудачи. Что скажете?

2. Потребность в избегании осуждения и наказания — избегать ситуаций, в которых можно услышать критику, осуждение, унижение; избегание наказания и ситуаций, которые приводят к наказаниям. Это понятно, мы не хотим, чтобы другие нас отрицательно оценивали. Страх оценки — великое дело. И об этом мы сейчас говорим. На нем, на страхе оценки, ой как можно играть. Здесь мы говорим о нежелании получать какой-либо психологический ущерб.

Продавец (ориентация в клиенте): Буратино Пиноккьевич, нас, как говорится, никто из руководства по голове не погладит, если мы не проработаем досконально потребности вашей компании. Давайте сосредоточимся, во-первых, на том, какая сейчас ситуация, и, во-вторых, на том, к чему бы хотелось прийти.

3. Потребность в изменениях — стремление производить изменения в себе и в окружающем, желание менять ситуацию, атмосферу, правила, поведение. Как вчера мне на переговорах сказал один клиент: «Самый главный наш конкурент — это инертность в головах клиентов!» Правильно подмечено, очень правильно. Подчеркну, что потребность в изменениях может затрагивать и желание изменять мир, и стремление изменять себя. Может, кто-то помнит слова из песни группы «Крематорий»? «Я брошу пить, брошу курить, перестану говорить о любви — стану любить…» Это потребность в изменениях, направленная на себя. А может, кто-то помнит слова «Интернационала» (который, кстати, был гимном Советского Союза до 1944 года, а затем гимном КПСС до 1991 года)? «Весь мир насилья мы разрушим до основанья, а затем мы наш, мы новый мир построим... Кто был ничем, тот станет всем…» Это потребность в изменениях, направленная на мир, на других, на себя.

Продавец (предложение): Это важно — изменяться к лучшему. Это важно — оптимизировать ассортимент. Это важно — не стоять на месте, а производить необходимые изменения. Я уверен, что это залог развития. Согласитесь?

4. Потребность в комфорте, безмятежности, безопасности, уюте — гедонистическое стремление быть в спокойной, приятной атмосфере, где ничего тебя не беспокоит и твои желания с легкостью удовлетворяются. Это стремление находиться в безопасной и комфортной среде. Кому иногда не хочется, чтобы ничто не угрожало, чтобы всего было в достатке, чтобы было удобно (разве вы никогда не ездили в отпуск, чтобы предаться «ничегонеделанию»?). Когда у вас есть явное стремление, чтобы ничто не напрягало, знайте, с вами сейчас говорит та самая потребность в комфорте и уюте.

Продавец (предложение): Мы так все сделаем, что вам вообще ни о чем не надо будет заботиться. Мы все будем делать и докладывать вам, а вам останется только по своему усмотрению контролировать ситуацию.

5. Потребность в накоплении, приобретении — накапливать вещи, совершать покупки, коллекционировать, иметь в наличии то, что нравится, стремление собирать. Кто-то коллекционирует пивные пробки, кто-то — раритетные автомобили. Выбор зависит от ваших пристрастий и количества денег в кошельке. Эта потребность может выражаться и в том, что вы шопоголик, обнуляющий свою последнюю кредитку, и в том, что вы президент транснациональной компании, который склонен к поглощению других бизнесов.

Продавец (побуждение к встрече): Алексей, цель нашей встречи заключается в том, чтобы у вас к каждой типовой ситуации, к каждой задаче уже было подготовлено специальное решение. У вас будет в наличии несколько решений, которыми вы в дальнейшем сможете воспользоваться по усмотрению. Как вы смотрите на то, чтобы обсудить все это завтра или послезавтра в первой половине дня?

Как ваша потребность в накоплении, уважаемый читатель? Взалкала? Хочется владеть большим количеством технологий продаж?!

(no subject)
nikolay_rysyov
Тренинг по продажам. Деньги, доминирование, достижение, игра
(Из новой книги Николая Рысёва «Манипуляции и влияние в продажах»)

Потребность в деньгах — иметь много денег, распоряжаться собственными средствами, ощущать себя свободным от любых материальных забот. Это потребность для нашей цивилизации одна из основных. Мы живем в эпоху потребления. Деньги являются средством данного потребления. Так что, кто бы и как бы ни захотел поспорить, я буду стоять на своем: потребность в деньгах — одна из главных потребностей человека (заметьте, я не сказал «одна из важнейших»).

Клиент: Я давно уже с ними работаю.
Продавец (обработка возражений): А вы посмотрите, сколько денег вы сэкономите для себя! Разве это не важно?

Клиент: Из того, что у вас есть в магазине, ничего особо мне не подходит.
Продавец (обработка возражений): Посмотрите, какие скидки на эту коллекцию — 50 %!

Потребность в доминировании, потребность власти — управлять, подчинять, контролировать, распоряжаться, влиять на других, ограничивать, переубеждать, властвовать. Еще одна важнейшая потребность наряду с деньгами. (Деньги и власть, разве не это вам снится? Или вам снится горный ручей с пением райских птиц?)

Клиент: Мы думаем над вашим предложением.
Продавец (обработка возражений и завершение сделки): Карагиосис Карагёзович, мы подчинимся любой вашей воле. Тут вы управляете и контролируете ситуацию. Только позвольте мне напомнить, что условия, которые мы вам предлагали, возможны только в этом месяце. (Вопрос к вам. Кто такой Карагиосис Карагёзович?).

Потребность в достижении — достигать результатов, развиваться, конкурировать и соперничать, добиваться нового, преодолевать трудности, искать новые возможности, реализовывать себя. Величайшая потребность человека — ставить цели и достигать их, причем достигать их быстрее и лучше, чем другие. У нас в каждом заложено соревнование. Потребность в достижении — внутренний двигатель многих клиентов. И многих продавцов.

Клиент: Так что вы хотите мне предложить?
Продавец (предложение): Предлагаю расширить ассортимент представляемого нами производителя в вашем супермаркете. Я понимаю, что это связано с определенными изменениями и усилиями. Но разве мы живем не для того, чтобы ставить амбициозные цели и достигать их?! Давайте приложим совместные усилия и достигнем серьезных показателей!

Потребность в игре — желание играть, создавать игровые реальности и находиться в них. Причем, когда мы играем, мы, понимая, что это всего лишь игра, относимся к ней не менее серьезно (а подчас и более), чем к другой деятельности. Есть, как минимум, три вида игры — театральное представление (игра актеров), соревнование (спорт как игра) и риск (азартная игра). Также выражением потребности в игре является желание развлекаться, смеяться, склонность к остротам и шуткам. Мы можем говорить о потребности в игре, когда хотим что-то делать ради забавы или ради самой игры. Некоторые люди в своих рассуждениях доходят до того, что утверждают, что вся наша жизнь — сплошная игра. Я бы не стал так хорохориться (где-то надо и остановиться).

Клиент: Многие вещи нужно еще уточнить, согласовать. Главный инженер должен высказать свое мнение, директор по производству также должен посмотреть.
Продавец (обработка возражений и побуждение к следующему этапу): Ставлю пять против одного, что, когда они ознакомятся с этим предложением, им будет что у меня спросить в конструктивном смысле. Давайте, я послезавтра вам перезвоню, и вы сверите их слова с моим прогнозом. Если же я не прав, то готов обсуждать скидки.

Итак, деньги, доминирование, достижение, игра… Попробуете сегодня?


Потребности клиента - автономия, агрессия, альтруизм, общение, внимание. И текст, и видео!!!
nikolay_rysyov
Говорят, Будда Гаутама говорил: «Когда ты смотришь на что-то, просто смотри. Когда ты вкушаешь или осязаешь что-то, просто пробуй на вкус или осязай. Когда ты слушаешь что-то, просто слушай. А в то время, как ты думаешь — просто думай!»
Уметь концентрироваться на том, что ты делаешь. Уметь отдавать своему делу все свое внимание и желание. Уметь прислушиваться к потребностям клиента. Эти умения мы сейчас отрабатываем. Когда ты работаешь с потребностями клиента, просто работай с потребностями клиента. Давайте развивать навык концентрации внимания, навык интенсивной направленности нашего сознания.
Можно хорошо разбираться в потребностях человека, в тонких его струнах.
Я буду предлагать вам разные потребности, а вы будете думать, возникают ли они у ваших клиентов. Мы понимаем, что потребности клиента могут быть осознанные и неосознанные. Да, все не так просто. Но и не глобально сложно. Давайте просто пройдемся по потребностям. Это важно.
Но грош нам цена, если мы не предложим свои примеры высказываний, который воздействуют на ту или иную потребность. В этом случае изучение потребностей имеет смысл в сто крат больший, потому что реализует свой практический смысл. В общем, заучить и пользоваться! Обязательно!
Высказывания менеджера по продажам в нижеследующих примерах призваны воздействовать на ту или иную потребность клиента, так сказать, актуализировать ее. По сути, мы сейчас учимся играть на потребностях клиента. Мы используем потребности клиента в качестве мишеней. О, если бы в совершенстве владеть этой наукой!
Актуализацию потребностей клиента можно использовать и при установлении контакта, и при ориентации в клиенте, и во время предложения, и когда обрабатываешь возражения, и при завершении — побуждении клиента. Я специально в скобках поясняю, на каком этапе цикла продаж находится продавец. Вы сами увидите, что сначала идут примеры только с возражениями клиентов, затем этапы цикла продаж начинают чередоваться. В общем, приглашаю вас в увлекательное путешествие по потребностям клиентов.

1. Потребность в автономии — быть независимым, самому принимать решение, сопротивляться принуждению, действовать так, как считаешь нужным, прислушиваться к своим чувствам и побуждениям. В своем крайнем, гротескном выражении такая потребность становится желанием не быть чем-то связанным, освободиться от любых ограничений и ни за что не отвечать.

Клиент: Нам нужно утверждать бюджет у генерального директора. Так что нужны скидки.
Продавец (обработка возражений): Вы же сами тоже имеете свою точку зрения. И вы видите, что за ценой стоит ценность. Если вы так считаете, почему бы не сказать об этом генеральному директору? Я могу подготовить для вас аргументы.

2. Потребность в агрессии — выпускать пар, выражать отрицательные эмоции, обижать, оскорблять, давить, сражаться, силой отвечать на силу, наказывать. Думаю, многим, известна данная потребность. (Разве вы не видели ни разу, как два водителя ссорятся в пробке? Или вы никогда сами не срывались на бедного кассира? Нет? Ой, какие мы правильные! (это сарказм))

Клиент: Сейчас у нас другие приоритеты, поэтому отложим этот разговор на полгода.
Продавец (обработка возражений): Мне, честно говоря, иногда так надоедает ждать, такая обида берет, что нельзя воспользоваться моментом, потому что… (пауза). Потому что найдется куча причин! Разве у вас не бывает такого ощущения, что именно сейчас надо сказать обстоятельствам «хватит!», по-хорошему на них разозлиться и принимать то решение, которое нужнее всего вам?!

3. Потребность в альтруизме — желание совершать бескорыстные действия, стремление быть полезным другим людям. Да, да, до сих пор с людьми это случается. Людям иногда хочется сделать что-то хорошее, причем сделать это безвозмездно (так что если внезапно почувствовали неотступное желание сделать что-то доброе, не бойтесь, это нормально, это не болезнь).

Клиент: Решение по этому поводу принимаю не только я, но и председатель совета директоров.
Продавец (обработка возражений): Если вы видите смысл в нашем предложении, сделайте доброе дело, устройте, пожалуйста, для нас встречу. Я буду вам по-человечески за это очень благодарен.

4. Потребность в аффилиации, общении, принятии — дружить с другими, быть с ними в теплых и значимых отношениях, контактировать, общаться с другими. Люди хотят общаться с хорошо знакомыми, малознакомыми и незнакомыми. И люди хотят получать от этого удовлетворение, радоваться контакту, принимать дружбу и быть верным в дружбе. Данная потребность может выражаться как в глубоких формах (дружба навеки), так и поверхностно (любовь к тусовкам и вечеринкам).

Клиент: Ну, я пока не знаю, какое мы решение примем.
Продавец (обработка возражений): Константин, у меня есть несколько приглашений на вручение премии MTV. Давайте вместе туда сходим, там будут ваши коллеги — менеджеры по рекламе. Компании разные. И крупные бренды, и небольшие, но активные компании. Мы с вами там еще раз все обсудим, плюс вы послушаете мнение других и свою профессиональную точку зрения выскажете.

5. Потребность в демонстрации, во внимании — привлекать к себе внимание, удивлять, поражать, развлекать, интриговать, быть увиденным, услышанным. Надо отметить, что, конечно, практически каждый из нас желает быть увиденным и услышанным. Но кто-то этого желает особенно. Привлечение внимания в одежде, в поведении, в словах — все это показатели реализации данной потребности.

Клиент: У нас ситуация следующая…
Продавец (обработка возражений): Елена Григорьевна, вы так интересно рассказываете, я аж заслушался. С вашей проницательностью вы легко сможете увидеть свои выгоды.

Вы собираетесь это применять, уважаемый читатель?!
Или все уже применяете? Да?! Тогда выражаю вам свое уважение. И это не сарказм, и даже не ирония!


Уход от аргументации. Как влиять на подчиненных не используя логику?
nikolay_rysyov
Уход от аргументации. Как влиять на подчиненных?

Интересен тот факт, что часто в обыденной речи под словами «аргументация» и «убеждение» понимается как раз то, что по условиям научных канонов аргументации запрещено. Эта книга не претендует на классическую научность, скорее я говорю о неоклассической интерпретации, когда позволяется определенная вольность мышления с одновременным признанием классических достижений. Соответственно, способы, противоречащие формальной логике, но полезные и поучи¬тельные в реальном разговоре, мы рассмотрим здесь же.

1. Сама собой разумеющаяся точка зрения.

Есть такие слова, которые позволяют проводить собственную мысль в сознание других, не приводя логических аргументов. Важно подчеркнуть очевидность высказывания. Многие не будут с вами спорить, потому что не привыкли спорить, многие не будут противоречить вам, так как постесняются, не решатся подвергнуть очевидность сомнению, многие согласятся с вами вследствие слепой веры в то, что вы сказали. Вот эти слова очевидности.
«Ясно как день»,
«Конечно, мне незачем вам говорить, что...»,
«Всем будет ясно, что...»,
«Нельзя отрицать, что...»,

Теперь попробуем применить их к подчиненным.
«Ясно как день, что невозможно достичь результата, не проявляя большей активности, чем конкуренты».
«Конечно, мне незачем вам говорить, что планирование собственного времени увеличивает эффективность работы».
«Всем будет ясно, что невыполнение приказа руководителя деморализует остальных людей».
« Нельзя отрицать, что каждый сотрудник должен иногда получать новые, нестандартные задания».

Если же слова очевидности не подействовали на вашего подопечного, применим к нему другой способ.

2. Выражение гарантии.

Этот метод пересекается во многом с речевым эмоциональным заражением. Заверьте человека, лишите его сомнений, подчеркните собственную убежденность в чем-либо, по¬ставьте под сомнение все остальное. Вот основной принцип метода выражения гарантии.
«Я могу заверить вас, что...»
«Можете мне поверить, что...»
«У меня нет сомнений, что...»
«Я полностью убежден...»
«Не могу представить другой интерпретации, кроме...»
Теперь попробуем продолжить выражения гарантии в применении к нашему бедному подчиненному, просто уже поверженному многочисленными инструментами воздействия на него.

«Я могу заверить вас, что новая бухгалтерская система необходима».
«Можете мне поверить, что из 10 холодных звонков один приводит к сделке».
«У меня нет сомнений, что контроль качества — это наш приоритет».
«Я полностью убежден в том, что будущее — за классической рекламой».
«Не могу представить другой интерпретации, кроме данной».

3. Высказывания без указания конкретной ситуации или конкретного человека.

Иногда использование кванторов неопределенной численности и неопределенной категоричности приводит к определенному эффекту исключения возможности правильной оценки (выучите это предложение). В своем высказывании я привел два квантора: «иногда» и «определенный». «Иногда» и «определенный» — кванторы неопределенности численности и категоричности. Другие кванторы — «некоторые», «возможно», «случается», «бывает», «в какой-то части», «в определенных случаях». А можно говорить и так: «бывают случаи», «есть примеры», «время от времени». Такими словами снижаешь эмоциональную реактивность подчиненного. Что имеется в виду? Карен Хорни, известный психоаналитик, говорила о так называемой «тирании долженствования». Как часто нам в детстве говорили «ты должен», «вот так можно, а так нельзя», «ты обязан», «всегда делай так», «так делают все нормальные люди», «хорошие мальчики (девочки) так не поступают», «никогда так не делай больше». В принципе и в большинстве случаев, нам говорили так не зря. Ребенок не всегда подвластен убеждению, причем для быстрого достижения результата как раз-то и необходимо перейти к долженствованию. Но в каждом из нас остался жить тот самый Ребенок, который протестует, которому не нравится, что его ограничивают и заставляют что-то делать, запрещаю что-либо другое. Вот этот то ребенок внутри нас и создает эмоциональную реактивность. «Ничего я не должен», «не всегда», «не обязан» и так далее.
Когда же мы говорим «иногда» или «бывают случаи», то человек, слушающий нашу речь, относится к ней более терпимо, без протеста и вызова. Ему уже не хочется спорить, потому что в структуре самого нашего высказывания есть предположение о том, что нами сказанное не истина в последней инстанции, и, значит, этому можно верить. Вот такая психология. Приведем некоторые примеры, возможно, дающие вам некоторую уверенность в моих словах.

«Некоторые молодые люди ленивы».
«Есть примеры того, что неправильное планирование приводит к боль¬шим ошибкам».
«Люди в определенных случаях могут превзойти самих себя».
«Клиенты по некоторым параметрам просты».
«Бывают случаи, когда стоит выполнить не только свою непосредственную работу».
«Когда-нибудь каждый из нас ошибается. Важно, понять свою ошибку и изменить способ действия».

С этим не поспоришь.

4. Перенесение обязанности доказывания.

Еще один прием, которым можно пользоваться. По канонам человек, утверждающий что-либо, должен это аргументировать, как повар, предлагающий свое блюдо, должен его приготовить. Но мы можем переложить обязанность доказывать на оппонента, на другую сторону. Особенно это лег¬ко сделать начальнику, исходя из его статуса. Вы можете привести контраргументы?

«Наша модель хороша. Вы можете доказать обратное?»
«Я не верю в эту компанию. Почему мы должны выбирать именно их?»
«Мне кажется твое предложение сомнительным. Что ты можешь сказать»?


Как видите, здесь мы что-то утверждаем, не обременяя себя заботами что-то доказать. Пусть обременяют себя подчиненные, тем более что это им очень полезно, а то совсем расслабятся.

5. Приписывание вымышленной точки зрения оппоненту.

Еще один метод уклонения от аргументации, который выражается в «выдвижении акцентированной точки зрения с внутренним предположением, что кто-то с ней не согласен». Понимаете, что имеется в виду? Разумеется! Приятно разговаривать с умными людьми.

«Я абсолютно уверен, что бюджетирование необходимо».
«Разумеется, нельзя делать выбор из одной компании. Разве возможно с этим спорить?»

В данном случае, если произнести такие слова надлежащим тоном, я думаю, не многие решатся опровергать вас. И не потому, что, они вас боятся, а оттого, что они вам поверят. Вы захватите людей своими словами.

6. Превращение субъективного суждения в неопровержимую аксиому (приклеивание эпитетов).

Используйте оценочные слова в начале своего утверждения. Пусть это будут такие слова, которые не терпят возражений. Пусть слова поставят сразу все точки над «и», сколько бы этих пресловутых «и» ни было.

«Спорное положение о том, что деньги — это главное, я слышу часто».
«Иллюзия, связанная с тем, что деньги приносят счастье, возникает только тогда, когда их очень мало».
«Когда люди делают интересные предложения, я всегда выступаю двумя руками за их рассмотрение».

.
7. Вызов необходимых ассоциаций.

Что-что, а этот метод точно от¬носится к человеческому мышлению, а точнее, к способности нашего мозга продуцировать разнообразные ассоциации. Знаете, в свое время (давно это было) в психологии даже существовала школа ассоцианистов. Признавалась главенствующая роль ассоциаций в человеческом мышлении. Данная школа не просто так существовала. Игра на человеческих ассоциациях может сильно воздействовать. Допустим, вы читаете в газете, что многие поклонники группы «Рамштайн» являются скинхедами, то есть бритоголовыми. Отсюда у вас может появиться неприязнь к этой группе в соответствии с двумя ассоциациями. Первая ассоциация: «бритоголовые — фашисты». Вторая ассоциация по типу ассоциированной вины приведет вас к тому, что рок-группа, так или иначе, поддерживает фашизм. Но если быть справедливым, логики здесь нет, кроме логики ассоциаций. Эту группу могут слушать и члены английского парламента, и даже далай-лама, изгнанный китайскими захватчиками из Тибета. Если бы я начал с последней ассоциации, у вас было бы другое отношение.

Подчиненный. Я не успею сделать все, что вы сказали.
Руководитель. Ты знаешь, есть такие люди, которых называют пофигистами. Их основной принцип — «не парься». Вот они и не парятся и ничего не успевают. Может, все-таки напряжешься?

Кстати, может быть и ассоциированная добродетель.

Подчиненный: Я не успею сделать все, что вы сказали.
Руководитель: Многие сильные менеджеры, которых я видел во время их становления, опасались не успеть. Но этот их страх был показателем ответственности за дело. Уверен, что у тебя такая же ситуация.

И вот еще что. Если вы узнали, что ваш знакомый дружит с авторитетным для вас человеком, то часть авторитета по ассоциации вы переносите на вашего знакомого. Но в этом нет серьезной логики.

8. Игра на чувствах.

Можно играть на разных чувствах, о чем мы еще скажем в дальнейшем. Но мы скажем об этом и сейчас. Мы даже говорили об этом раньше. Четвертого временного измерения не дано. Кстати, отгадайте загадку! Почему зеркало меняет местами лево и право, а верх и низ не меняет? Ответ не очевиден (если вы понимаете вопрос)!
Сыграем на чувствах! Я долго занимался сбором различных загадок и вопросов про зеркало — еле-еле нашел, в общем-то, случайно. Попробуйте ответить на эту загадку... Здесь я пытаюсь сыграть на вашем чувстве жалости («ладно, он так долго искал, уважим человека») и на чувстве любопытства («интересно, а все-таки что в этой задаче такого?»). У меня получилось?
К примеру, часто пригождается чувство жалости. Этим пользуются адвокаты, защищая своих клиентов, этим пользуются торговые представители, убеждая своих клиентов, этим пользуются ваши под¬чиненные, убеждая вас, этим можете пользоваться вы.
Вы тоже можете играть на чувствах подчиненного.

Подчиненный ведет себя таким образом, что возникают подозрения, не ищет ли он другую работу. Он как бы отстранился, и настроение его кажется нам чемоданным. Ну что ж! Попробуем сыграть на его чувствах.
Руководитель: Ирина, скажи, пожалуйста, как там дела с нами проектом?
Подчиненный: С каким?
Р. А сколько у тебя их сейчас?
П. Два.
Р. Значит, и с тем и с этим.
П (явно замешкавшись). Первый идет нормально, второй тоже.
Р. Если бы тебе так ответили, ты была бы удовлетворена (играем на стыде и смущении)?
П. Ну…
Р. Я точно нет. Мне сейчас нужны факты, особенно в это время, сама знаешь. Давай говорить конкретно.. Мы не одно дело вместе сделали, так что можем быть конструктивными и собранными (играем на приятных ассоциациях, связанных с настроенностью на дело).
П. Ситуация следующая… (начинает рассказывать, но не полно, фрагментарно).
Р (играем на внезапности, на неожиданности, берет на испуг). Тебе вообще интересно работать, или мысли витают где-то далеко?
П. Все в полном порядке (говорит не совсем искренне, но пытается держать лицо).
Р (играем на контрасте). Да я ничего плохого не имею в виду, у каждого бывают разные периоды в жизни.
П. Да все в порядке.
Р. Да? Ну тогда подготовь отчет и через два часа приходи ко мне, обсудим дальнейшие действия.
П. Хорошо.
Р (играем на доверии). Да, вот что еще. Если что-то не так, ты обращайся, нормально поговорим, обсудим.
П. Ладно. Все в порядке.

9. Доводы против личности.

Вместо того чтобы приводить контр¬аргументы, вы нападаете на самого человека, начиная его критиковать. Причем, критика может быть суровой, а может казаться чуть ли не намеком. Степень напряжения, которое мы создаем доводами против личности обратно пропорционально нашему мастерству. Да, да. Чем большее умение осуществлять данный метод, тем более изысканное напряжение мы создаем.

Подчиненный. Я предлагаю рассмотреть еще один целевой сегмент. Руководитель. Да, я помню, что ты предложил в прошлый раз, потом два месяца разбирали. Ты как вообще, адекватен на этот раз?

Приведенный пример, честно говоря, не рекомендован лично нами для использования. Но им часто пользуются руководители, и пользуются успешно. Попробуйте придумать такой пример использования доводов против личности, который пойдет на пользу, как вам, так и вашему сотруднику. А если широко воспринимать этот метод, то даже следующие реплики расцениваются как доводы против личности.

«Вы не подготовились, а пытаетесь внести свое предложение».
«Перед тем как приходить на собрание, следует обратить внимание на то, в чем вы пришли, и уместен ли данный наряд».
«Не умеете рассказывать, так не рассказывайте».
«У вас какое образование»?
«Что вам дает уверенность, что ваше предложение действительно интересно»?

Доводы против личности часто приводят жесткие руководители. Хотя это не обязательно. Можно это делать и в мягкой форме.

«Вы уверены, что рассказываете именно то, что относится к существу дела»?
«Вы точно не ошиблись»?
«Вы не находитесь под впечатлением недавних успехов»?
«Может, вы драматизируете ситуацию, поддаваясь плохому настроению»?

Умение и сноровка, желание и тренировка. Вот так! А кто-то может нас спросить, зачем все это? А мы в этот раз ответим так, что для того чтобы подняться человеку в космос, потребовались тонкие технологии. Для того, чтобы создать современную машину, также необходимы тонкие технологии. Для того, чтобы написать красивую картину, нужно мастерски владеть искусством живописи. Но можно, разумеется, жить и по принципу «лес рубят – щепки летят». Это уже выбор каждого, по каким принципам он строит свою жизнь.

10. Ложная дихотомия (поляризация).

Есть люди, мастерством которых является представление всего в черно-белых, контрастных красках. Они в этом доки, и пользуются этим! Мы же понимаем, что существует множество оттенков серого, более того, существует семь цветов радуги! А сколько существует оттенков в цветовой палитре стандартного монитора?! Есть режим в 256 цветов, вы же знаете. От лирики к физике переход будет быстрым. При использовании ложной дихотомии нужно создать выпуклое противопоставление. «Кто не с нами, тот против нас» — классический пример ложной дихотомии. Ложная дихотомия упрощает проблему. Или, вернее будет сказано, она эту проблему создает, и человеку внимающему приходится выбирать, как он из этой проблемы выйдет. Причем один выход заведомо неприятный для внимающего, другой выход – нужный тому, кто пользуется ложной поляризацией.

Руководитель (на собрании подчиненных). Есть два пути нашего развития — быть подавленными конкурентами или быть первыми. Что выбираете вы?

Мы же понимаем с вами, что могут быть и другие пути. Но здесь таким образом ставится вопрос, чтобы человек ощутил себя в позиции «либо пан, либо пропал». Общий девиз ложной дихотомии – третьего не дано. Но будем честными – есть пути и третьи, и четвертые, и пятые, и шестые, и седьмые. Путей не счесть, мы их не видим. И этим пользуются другие. Мы тоже бываем другими, мы также можем пользоваться тем, что называется управленческими воздействиями.

«Как бы там ни было, а лучше много работать и зарабатывать самому, чем валяться на боку и ждать, когда тебе повезет (ведь может такого и не случиться)».
«Вы хотите работать в позитивной и принимающей атмосфере или грызть друг друга как волки? Давайте работать командой».
«Либо качество, отличное качество работы, либо – так себе, ни то – ни се».

11. Ложный круг.

Вам нужно к чему-то подвести человека. То, к чему подводят, называют заключением. То, из чего выводят мысль, называют посылками. Переформулируйте заключение так, чтобы оно было похоже на посылку, и свяжите его с самим собой. Змея, проглатывающая собственный хвост, порочный круг, из которого нет выхода, есть только вращение с ускорением!

Руководитель. Необходимо увеличить темп работы операторов по приему заказов, потому что темп их работы достаточно низ¬кий!
Руководитель. У нас больше нет времени, потому что наше время подходит к концу.

С точки зрения логики это утверждение является уходом от аргументации! Только подумайте об этом! А как часто мы пользуемся такими утверждениями! И ведь нам верят и начинают делать то, что мы хотим. Вот она, сила нарушения логических законов!
В доводе «темп их работы достаточно низкий» говорится о том же самом, что и в заключении. Если есть желание, подумайте об этом.
Я поймал себя на горячем желании начать говорить о законах условной логики и о стандартных ошибках, таких, как подтверждение консеквента и отрицание антецедента. Надо взять себя в руки! Закругляемся на этом (не потому, что мы считаем вас глупее, а потому, что я не смогу это объяснить).

12. Отсутствие индекса ответственности или отсутствие автора высказывания.

Как часто мы можем услышать следующее:

«Многие утверждают…»,
«Есть мнение…»,
«По мнению экспертов...»,
«Существует точка зрения…».

Основа данного способа ухода от аргументации заключается в том, что не говорится, Кто считает, Какие эксперты, Чья точка зрения. Нет индекса ответственности. Так достаточно легко говорить, не надо ссылаться на конкретных людей или брать ответственность за высказывание на себя. Метод особенно хорошо работает на массу людей, на крупных выступлениях, в СМИ, особенно по телевидению. Будьте осторожны, на вас оказывают воздействие!

«Многие считают, что работать надо с полной отдачей».
«Есть мнение, что если ты согласился на данную зарплату, тогда и работай серьезно».
«По мнению экспертов в будущем году экономический рост составит 15 %»
«Существует точка зрения, что специальность – логистика будет все более и более востребованной на рынке труда».

И, заканчивая обзор 12 методов ухода от аргументации, предлагаю вам подумать об этичности использования этих методов. Кто-то может сказать, что это манипуляция, и в его словах будет звучать горечь и досада. Кто-то другой также скажет, что это манипуляция, но в интонации, с которой он произнесет эти слова, мы сможем уловить предвкушение новых возможностей. А кто-то скажет, что это нормальные приемы управленческой борьбы, и наше общение не ограничено законами формальной логики (которую большинство то людей так и не удосужились действительно понять и выучить). В данный момент, как вы понимаете, мы ведь тоже используем все тот же метод «отсутствие индекса ответственности», когда говорим «кто-то». И это звучит вполне естественно, даже смахивает на литературный прием (если им не является). Так что решайте сами, это ваш выбор. Главное, чтобы вопрос об этике управления периодически возникал в наших умах и сердцах.

Теория ожиданий. Как мотивировать сотрудников?
nikolay_rysyov
Теория ожиданий. Как мотивировать сотрудников?

Эта теория достаточно логична, последовательна и применима даже в непосредственном контакте с подчиненным.
Самое главное для человека — это его ожидания и то, насколько ожидания совпадают с действительностью.

1. Соотношение затрат /3/ и результатов /Р/. Любой сотрудник соотносит собственные затраты и результаты, к которым приведут данные затраты. Получается дробь, в числителе которой Р, а в зна¬менателе 3: Р/3. Чем к большим результатам приведут меньшие затраты, тем выше сила мотивации. Если в ожиданиях вашего под¬чиненного нет понимания соотношения между результатом и за¬тратами, если он не понимает, чего ему ожидать от конкретных усилий, возникает расплывчатая, неявная мотивация. Чем более четко выражены результаты, а затраты кажутся малыми, тем боль¬шая сила мотивации на данную работу.

2. Соотношение результатов и вознаграждения (В/Р). Теперь ре¬зультат из числителя перемещается в знаменатель. А в числитель попадает вознаграждение. Если результат большой, а вознаграж¬дение малое, мотивация слабая. Чем больше вознаграждение по отношению к результату, тем большее стремление к работе.

3. Валентность — удовлетворение или неудовлетворение от вознаграждения. Вознаграждения бывают разные. Одни имеют силу, другие непривлекательны для человека. Это также надо учиты¬вать. Для кого-то признание является сильным вознаграждением, для кого-то единственно валентным вознаграждением являются деньги, потому что у него такой период в жизни. А кто-то доволен и даже очень доволен тем, что сложное задание получилось выполнить.

Получается следующая формула:

Мотивация = Р/3 умножить на В/Р умножить на Валентность.

Как пошутил один из участников тренинга, по правилам умноже¬ние дробей Р можно сократить: Мотивация = Вознаграждения / За¬траты, а до результатов работникам нет дела. Отметим, что шутка не¬плохая, и, наверное, сам автор теории ожиданий не смотрел на свою теорию с этой истинно русской стороны.
Как используется данная теория в разговоре с человеком? Просто, очень просто. Проговорите важность результатов для человека и для компании. Подумайте вместе с ним, как можно снизить затраты. За¬тем переходите в своем разговоре к вознаграждениям. А напоследок узнайте, значимо ли данное вознаграждение для данного человека.
Еще раз отмечу, что теорию ожидания можно применять и стратегически и тактически. Стратегическое применение подразумевает план действий на долгое время, скажем на год. На одном собрании необходимо уделить внимание соотношению результатам, которые ожидаются от сотрудников. В другой митинг стоит включить разбор того, какие усилия предпринимают подчиненные, что у них получается, что не совсем, а что абсолютно выходит из под контроля. Потом можно как-нибудь поймать своего сотрудника, бегущего по коридору и разговаривающего по мобильному телефону со своей третьей женой о том, куда они поедут в субботу отдыхать, и предложить ему обсудить, какие его усилия результативны для компании, а какие затраты являются иллюзорными, кажущимися (бывает такое, что человеку думается, что он много делает, а начнешь с ним конкретно разбирать, его действия, так уже и не понятно ни тебе, ни ему самому, а чем же он, собственно говоря, на работе занимается). Потом на очередном собрании приложить усилия к разбору того, почему люди получают вознаграждения, связав их с результатами для компании. И не забывайте о том, что валентность одного и того же вознаграждения для разных людей может быть разной. Приблизительно такая стратегия.
Тактическое применение теории ожиданий выглядит так.
Руководитель, начальник склада вызывает подчиненного – кладовщика для постановки задачи.

Послушай внимательно. Нам нужно как-то оптимизировать расположение товаров. Ассортимент в компании все растет и растет. Это надо учитывать. Нужно сделать так, чтобы была четкая классификация товаров и понятная схема их расположения. Чтобы не ходить по 15 минут в поисках того или иного вентиля (сейчас говорится о результатах). Тебе нужно этому посвятить два, максимум три дня. Подумай, нарисуй план, съезди к нашим партнерам на склад (говорится о его затратах). Через три дня жду твоих предложений в виде схемы с обоснованием, почему так, а не иначе. Если сделаешь хорошо, это нам всем упростит работу (и результат и вознаграждение). Тебе будет самому приятно в новых условиях, которые ты сам и создашь (вознаграждение ощущением значимости). Другие будут тебе благодарны (вознаграждение признанием). Когда человек умеет что-то делать хорошо, это ценится (намек на вознаграждение без прямого обещания денег). Вопросы?

А у вас есть вопросы?

?

Log in